管理就这么简单30
有用的简单指导原则(2)
[美]迈克尔·Ｂ．波特
连载：管理就这么简单 出版社：哈尔滨出版社 作者：[美]迈克尔·Ｂ．波特
简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：
路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些
原则是很明确的：
聘用时优先考虑态度而不是天资；
上层定任务，下层定方法；
增强反馈；
外部与内部相结合；
鼓励团队合作。
管理者制定任务，员工们来完成。梅西女士（工厂经理）说：“团队不断修改制造程序，甚至产品本身的设计。一位名叫大卫·塞伦的高级工程师编制了安装程序，结果辨认不出最初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的措辞模糊的任务书，而是由每位雇员签署的致力于速度、革新、诚意、敬重同事及其他表述平实的协议。”
简单规则相互作用所带来的结果是惊人的：在激烈竞争的全球市场，高速度与低成本是数字蜂窝式电话机站的核心。路森技术工厂480名自主的劳动力是如何组合起来的？两年之中，该厂没有一次超过发货期限，总的劳动成本不足生产成本的3％……“我们在走廊上解决问题，而不是坐在会议室。”生产部经理史帝夫·夏曼说。生产程序极为灵活，没有什么设备闲置……
◆规则如何起作用
我们先从“规则”（或称原则）这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这，不允许干那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列“指导原则”。规则并不是以“如果……那么……”的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办呢？
对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。“取道避免拥挤”的规则并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按X方案办”，相反，规则允许拥有广泛的自主权。“避免拥挤”的原则是其中一部分，但是“怎样取道”、“怎样避免拥挤”与其他的目标与方式也可能组成另外的部分，这些原则都没有明确指出。
这就是“简单规则”的关键——不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为“进化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则”指出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾于其他原则之上。
西南航空公司1971年开始运营，飞往休斯敦、达拉斯及圣·安东尼奥，由此而发展成为美国第四大航空公司（按承载的国内乘客计）。1989年，它的收人突破10亿美圆大关，成为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在？虽然它在选定的市场实行短途、低价、密集、由点到点的运输服务，这种战略，使之脱颖而出，但是，该公司对其员工期望的简单规则也有作用：信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。
西南航空公司政策的重点在于，如果有人作出判断，管理层会全力支持。因为他们认为作出决定的是那种情境中的行家里手。
公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因，公司花大力气了解雇用的人员，并因此而出名。霍布尔手上的1 2000名雇员中，他所掌握的人名的百分比令人吃惊，而且他还能复述每次与员工谈话的细节。
西南航空公司注重这种关怀员工的态度，正如霍布尔这段经典的话阐述的一样：
“我们想要那些涉足其他领域的人，我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人，不管她多么漂亮。”
