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怎样做好汽车用品的销售
陈军
2月24日，主题为"可持续发展与未来选择"的"2011中国汽车消费论坛"在北京新国展报告厅举行，来自汽车行业的嘉宾也围绕着汽车产业发展和汽车消费和服务市场的发展与创新等问题进行了热烈讨论。广成集团汽车用品公司总经理陈军在会上做了主题演讲，实录如下：
广成集团汽车用品公司总经理陈军
大家好，我是广成集团汽车用品公司总经理。
现在都在变，唯一不变的就是变化，4S店从90年代初四位一体销售公司到现在，有20年的历史。但是在经营模式上没大变，所以也搞的用品展这么热闹，各大集团对汽车用品也非常重视，搞的我去年冒出来。
从5000年文明开始忽悠，中国对人类的主要贡献是什么？我是个60后，这次来讲课主办方告诉我，你要给国务院和百强集团董事长CEO讲课，搞的我不知道讲什么好，从高处点忽悠。我这个60后认为，从记事开始我们国家的媒体一直说好听的，中国对人类贡献有多大，5000年的文明精髓是什么，我小的时候记得就是四大发明。这四大发明我觉得这20年，早就不提了，为什么不提了？就是在我们国门开放以后就不提了。
这个老头叫爱迪生，爱迪生一辈子有2000多项发明，四大发明跟他没法比。我认为我们5000年的文明，对全人类其实是思想方面的意思。这个人就是我们中国的，他是老子，所以我忽悠的题目就汽车用品经营之道，我刚才讲了提心吊胆，要给经营集团讲课。
今天在后市场的论坛，那么在后市场中，汽车用品其实是一个关键词，为什么这么说？这个后市场怎么来的，前面有专家讲过，后市场比新车制造要晚三到五年，现在来说是有道理的，再过十年就没道理了，后市场是怎么来的？有了私家车就一定有私有化的需求，或者叫个性化的需求，后市场就是这么来的。1990年再往前，马路上跑的车99%以上都是公家车，局长什么的车。现在马路上的车，99%是私家车，或者是90%以上。所以这么大量的私家车就代表一个庞大的需求，有了这么大的一个需求就会有一个行业的诞生。也就是我们今天讲的后市场或者说用品行业，今天讲的这个用品是基于4S店的平台，那么我们全中国的4S店用品叫法不一。有叫精品，我们山东叫装居、装璜装饰等等。我们今天在这称为用品。
刚才讲了用品就是跟着私家车来的，所以到现在来讲，用品就是后市场的关键，当然稍微延伸点，我们4S店抓养护。
讲"道"，我很崇拜老祖宗的文化，有明道、优术、取势、合众、践行，治理一个国家，治理一个家庭，做好一个项目我觉得就是一个经营之道。围绕这10个字对比现在的4S店，目前有的董事长，有的总经理对用品很执著，要钻研，钻研就是怎么卖，我见过有些4S店的总经理经常管我要方案，问我们广本能不能出个方案，我从来不出。这些无非是产品搭配。
明智者"取势"，大胆者"践行"。2009年是特别特殊的一年，这一年也决定了往后的几年一路走好。2009年的车市年初大家不看好，但是我们国家宏观调控的力度太大，购置税，汽车上山下乡，马上就旺起来了。2009年的年底，尤其在小排量的车购置税减半的政策的时候，只要有强买强卖的历史，这个用品就卖的好。这个投资老板尝到甜头。目前很多集团重视，但是我觉得思路不清楚，不"明道"。很多的4S店也希望找人才，建用品公司和用品事业部，现在在我眼里有一个出色的用品团队。所以今天给国务院和CEO讲课，没想到一屋子这么多的CEO，侧重在哪里呢？我觉得在"明道"，"合众"。
换成现在的话说汽车成功等于战略乘以组织能力，或者说古人的话就是"道"和"术"。《孙子兵法》就是一个道术的结合体。
"明道"就是怎么重视，怎么做。关于用品的定位，我觉得不妨先思考一下，这样才能有效的思考。在4S店经营的发展中，汽车用品现在占什么地位，4S店卖用品的平台是做什么。我是个60后的人，我愿意把事看的很简单，4S店在我的眼里边就是一个小商品而已。思考清楚我们这个4S店作为一个商店在卖什么。
我是个农民出身，从一个农民的后代角度来讲，我把4S店分成三块地，很多的4S店外包，这几年外包的现象越来越少，因为用品利润不可忽视。外包的4S店利润贡献度对4S店来讲是可有可无的，都在10%以下。做得好的4S店应该是在三足鼎立的状态，利润的贡献度相对于整车销售、售后服务来讲不低于它，没有一个太明显的影响。
所以像外包或者用品做得很差的企业我认为就是三亩良田，只耕其二。某种角度来讲这叫失职了，对于经理来讲。从四位一体走到4S店，走过了20年的历史，我们的经营模式其实并没有大的改变。前几年流行红海和蓝海说。作为我们4S店来讲，其实是一个汉堡包，上受制于厂家，下受制于消费者，其实还受制于宏观政策，政策好的时候就像天上掉馅饼，宏观政策不好的时候就是头上顶着一把剑。
以前在广东我用了一个著名的赛车手改车，他太专业了。比如说德国大众它是面对全世界的环境，所以它一定保留了很大的油量，在中国来讲气候道路都在中庸的状况，我们中国是比较中庸。德国大众的车完全可以把保险系数挖掘出来一部分，这就是关于动力方面提升的依据。德国大众生产的车就面向全世界的大众群体，作为我们4S店来讲可能就是单一的品牌，面向小众的需求。
也不妨思考一下，同品牌的4S店差异在哪里。有的4S店为什么用品做得不好，关键是思路问题，或者说重视不重视，所以管理学上有一个很简单的理论叫不值得定律，你认为不值得做好的事情就做不好，我们很多4S店的总经理老板已经口口声声重视起来了，但是他不知道怎么去做，有的时候事其实很简单。
去年8月份我们接手了北京现代，当月单车产值大概就1780还是多少我忘了。我做过一个问卷，问4S店经理每天早上开早会，大概多少天早会能讲一次用品，他给了填了15天。一个月大概要开20多天的早会，也就谈到两次用品，这叫重视？这永远做不好。能不能每天早会讲讲，占用三两分钟的时间讲一讲，这叫重视。
所谓重不重视，现在是一个商业的社会，什么都要讲究投资回报。去年我们都是日系车，压力也比较大一些，比如说广本，全中国的广本一定都有改，去年为什么担心？如果说你达到200台的时候，3000多万元的现金压着了。作为用品不用你掏钱，所有的用品厂家给4S店供货时没有谈现款，都是代销、月结。4S店启动的成本至少你是不需要的。从产值利润上来讲，用品的毛利润，在4S店所谓的潜规则也好，明规则也好，一般是翻番，结果是成本的50%，大家都知道老规矩。
一个4S店的人工，装修师傅根据工作量，无非是大师傅，中师傅，小师傅。
我们对场地、设施不计较，除了用底盘可以用售后的直升设备把车抬起来，你贴膜都送给你刮板和工具。运营费用不是很多。车间也不需要那么多的人。所以做用品值不值？绝对值。国内一些好的4S店已经靠用品的利润养活4S店。当然这样的4S店目前不是很多。
怎么才算重视？关注度，关注了才能熟悉，如果这个总经理每天早上都在念叨用品，他自然而然就会对用品产生兴趣、开始学习。在我眼里，一家4S店也好，一个集团也好，就是简单的分两步走：第一，复杂到简单。一开始什么都新鲜，到最后什么都不新鲜。我在日本东京华贸工作过一段时间，日本有两家公司，在这两家公司商品目录中，汽车用品商品目录超过十万，我们每一天学一种，大概需要我们三辈子。作为一个4S店要把汽车用品简单化，挑你最需要的东西。刚才喻总讲了二八原则；第二，从简单到复杂，所谓的复杂就是跟人家扯皮、故弄玄虚，我看很多4S店用品经理忽悠他的总经理老板，给他忽悠得一楞一楞的，说得多么的专业。将来用品很专业，将来如果4S店在产值上遇到瓶颈，我觉得要稍微的复杂化一些，所谓的复杂化绝对不是扯皮。毛主席形容美帝国主义就是纸老虎，一捅就破，所谓的汽车用品也是这样。大家桌子上都有矿泉水瓶，常规一般都会有聚乙烯、聚丙烯和其他的添加成分，如果说我现在请你用聚乙烯加聚丙烯容器把里面的氢二氧倒入你的口中，你喝水不是滋味。因为我弄得很复杂、很简单、很奥妙，你一喝这个水就不自在，聚乙烯的容器、氢二氧的化合物倒入我的嘴巴里，谁都不舒服。可是你转换想法，就是那么回事。用品就是这样的。要改变思想。
作为现在这种形势，我们都知道今年卖车，包括去年一些品牌卖车形势已经不容乐观。汽车后市场的用品我认为是大势所趋。这是经营的重点方向之一。就是提升汽车市场的的业绩，也将成为4S店增强核心竞争力的主要手段。
目前北京车市在限牌，限牌的结果我也发现了，我刚才进门之前跟嘉华的杨总在聊，要加强北京的力量，北京今年的整车没戏了，每个月两万来台，加上二手车今年也就是50万来台的辆，牌一限就死了。我们要靠什么生存下去？指着老的经营模式肯定活不下去，只有扩大后市场的利润。汽车用品在4S店的销售上。所谓的销售行为，就是很多人都希望你用技巧。在我眼里一台车，大概是上千种汽车用品的店，在日本，那个店里面几千种用品，汽车用品和汽车配件没有明显的区别。一台车某种意义上就是上千种汽车用品的组合，你在这里卖上千种汽车用品。关键是意识，所谓的意识我把它分为两种，一种是坐，一种是行，所谓的坐销和行销。美国一个人叫乔基拉德，他平均每天卖6辆车，他最重要的地方就在精神，他号召老婆孩子去卖车，给人写感恩贺卡，一年要寄出十万张以上的贺卡。目前一些4S店也重视汽车用品，在销售人员身上，行销意识不能淡薄。我们从传统的售后模式，到现在我们卖养护产品，卖养护产品的时候相对容易，好象跟他的售后比较相同，实际上就是不愿意在自己接待的流程中加入一些用品化。
第二类步骤，所谓的简单，水也有很多种，我们现在喝的是矿泉水，就是矿物质含的丰富，还有自来水，超市里面有很多种，这也可以理解为专业化或者复杂化。所以用品其实是一个行业。我们看一看这个展会就明白有这么多专业性的产品。
喻总的培训做得非常好，他做一个4S店，很会做培训。因为从4S店诞生那天开始，厂家给他打了很多的基础，整车销售会有好多的内容等着你。售后服务也有很多东西，用品谁来给我们归类？给我们4S店出点培训制度，逼着我们每个礼拜开一次会，做不到，也没有强制性的东西。另外，可能我们行业确实培训上很欠缺的原因，不妨用日本人的理念来看待问题，我在日本呆的时候，发现日本的企业非常提倡On
the job
training的培训方法。可能同事的谈话就是一种培训，关键是你要有意识，所以培训从我们上班到打烊都可以穿插在里面。后面一句话：爱上一个人可能需要一秒钟，但是实践这个爱字，却要用一生。作为管理上的解释：一般我们听到的就是PDCA的循环。当前社会市场分工越来越细，没有培训是不行的。传统的管理叫PDCA，我觉得已经落后了，不妨加上PDCTA。我用紫砂壶做一个比喻，作为一个4S店，你要"明道"，要有大方向，现在很多4S店都在看，人家做了几万，我做了十几万我就高兴。没有标准衡量，他自己不清晰。壶把就是你具体的管理手段，底就是要有奖罚机制，壶身是最重要的。
所谓的三个常规的手段，我没有读过什么管理学，没有读过什么书，我以前带人，我们要迅速成为店长，你们要学会什么什么，所谓的三个手段：用人、用眼、用数字。这些话不是讲给CEO和国务院的，是讲给4S店的用品和主管部门。用人：一个4S店精品部的经理，从行政上你没有权利来指挥4S店总经理、销售经理、售后经理，你要想办法怎么让他来帮你办事。用眼：4S店抓住现场管理、卫生管理、5S管理、营销管理。这实际上作为职业经理人的职业习惯很重要。你要很快速的反映，比如说我们对仪表仪容，这个人头发长了，明天再这么长你别来上班了。这就是所谓的5S管理，但是你要有一个判断力，他头发长了，用眼西方推行的是走动管理。麦当劳也是一个大企业，也像中国的国企。麦当劳衙门作风也严重，办事效率低、执行力差，我刚工作的时候一天一杯茶、一份报纸卖一天。麦当劳的老板灵机一动找来了一个木工，把每个人的椅子靠背钜了，让这些人坐不住。美国的白宫很大，克林顿没事的时候就窜，他对白宫里面的绯闻花边很活跃，掌握得很清楚。当然管理要用数字：数字化管理大概有三个层次：眼中无数、眼中有数，心中有数。在用品经营上不妨对号入座，如果你是4S店的总经理，你对用品到底了解到什么份上，什么程度，眼中有数、眼中无数、心中有数。比如说数字化管理，目标管理，绩效管理，这个数字算得合不合理。如果你心中无数，或者眼中无数，根本就不可能做好。所有做汽车用品的培训报道都要给汽车用品在4S店的基础上做一个排名法。这个表也是抄别人的，我改了个名，叫"第一个公式"，回家大家也可以做一做，你管理的4S店，你的车型要达到一个什么样的标准才算是做得好和不好。第一个叫防爆膜全程，贴膜的项目对于新车销售可以达到百分之百的普及。所以这是我们超重视的汽车用品项目。导航一般都是占产值的第一大项，甚至有的4S店可以占到50%。它对利润的贡献和产值的贡献很大。第三类，对中低档车来说，往往是阵地作用。我的建议，抓好不超过十样东西，这十样东西没有什么学问，这个膜有什么学问？就是几种，防紫外线、隔热、防爆、防隐私，车管所有一个透明度不低于70%，这个70%的理解是什么？我还要去跟我的员工解释，这个没有办法衡量。这些产品在装车率上和大概你零售价算出来就是单车产值的标准值。在4S店现在大家基本上都明白，我们要抓汽车用品经营，关键性的数据、核心性的数据是抓单车产量。我以前也画一个图，给销售顾问、给4S店，我说你也可以对号入座。你所在的4S店是属于哪一个用品的象限，你处于什么地位，你本人是处于什么地位。
第一象限，就是在车市很好的时候，2009年是很典型的。尤其是2009年下半年，只要有强买强卖的，用品就哗哗的，你要想提现车，就买我们的精品。第一象限是车市很好的时候，用品做得好，是应该的，要顺势而为。车市很好的时候，用品做得很差，我觉得应该心痛。
车市很差，用品做得很差，情有可原。还有一种情况在2010年大部分品牌身上得到了体现，2010年也卖得很好，但是卖一部亏一部。这个时候用品的作用极大的发挥出来了。要靠用品来盈利。我们追求的就是在车市不好的时候，车价不赚钱的时候，我们要靠用品来赚钱。大家一块往第四象限努力。
第二大部分，对于一个CEO或者是一个集团的大老板来讲，建立秩序是CEO的基本职责。《基业长青》中有一句话："造钟，而不是造时"。你是一个老板，你不是报时间的人，你是制造钟表的人，或者说你是制造体制的人。打造团队打造得好或不好，根源是在CEO的身上。找好团队带头人也很重要。现在的情况是老板不懂用品，闭着眼睛听他忽悠，找了一个人也不懂用品，他找了一个学徒工，学徒工说他干了五年用品了，就一级一级的不懂的时候，就要出大问题了。所以找人比找产品、找项目要重要得多。从风险投资的角度来看，要看他组建团队的能力，CEO的感觉非常重要。
在4S店怎么定位汽车用品的专职管理？在一个4S店用品人员算什么人物？有的成立了部门，有很多4S店也就是设了一个岗位，好象是负责牵头的。在我眼里，这个人在4S店无非就是跟单员或者是项目经理。你起码要把自己定位成一个跟单员，人家把汽车用品卖出去了，你要负责跑龙套，负责善后工作。
项目经理，就是你有能力去推动汽车用品项目在一个4S店的推广。你能去主导他吗？你能去策划方案吗？都能做，你就是这个部门经理，哪怕没有给你一个经理，你也是项目指导。所以用品岗位的人，有很多为这个事苦恼。我们开新店要把我们派到别的城市去。浙江徐州，派一个人去，能不能让我干经理？我说你去一个月。人家愿意给你印一个经理的名声，证明你混得不错。在用品这个岗位上，在4S店架构的组织上还是模糊的。作为一个CEO，现在应该是提升用品管理人员影响力的时候了。提升他们的影响力，否则他们难以有大的作为。
我给4S店汽车用品销售团队下了这样一个定义：在我的眼里，一个4S店的销售部可以称之为一个团队，他是在卖新车的时候，一个4S店的销售服务我们也可以称之为一个团队。但是在卖用品的时候只能称之为一个团伙。有的4S店也成立了很庞大的用品班子，好几十个人，我认为他怎么着都不能成为一个4S店完整的团队。因为没有一个客人进4S店先冲你要精品的人。都是要保养、换油。所以用品的人员往往是二道贩子。所以作为一个4S店来讲，只有这三个团伙捆为一体的时候，用品才能卖好。
两类扯皮是指：利润上的争风吃醋，责任上的争相躲避。在责任上怎么来理解，我们怎么来解决，这就是一个矛盾的问题。
关于满意度，顾客满意度是很多品牌都在重视的一个点，要拿多少钱，怎么来看待这个问题？前年年底我刚接触我们几家店经营的时候，其中两家广本店为这个事厂家发了通告，江西、贵州广本4S店因冒充原厂名义加工精品导致客户投诉。怎么来看这个事？因为这个事我研究了广本的顾客满意度打分条款，几百条，其中跟用品相关的不超过五条。反过来我们可以问，哪一条是干什么的。这几百条只有五条是和汽车用品有关，那二百多条、三百条呢？都是抓新车销售和售后服务。主要是新车销售和售后服务。难道你因为新车销售容易发生顾客投诉，你就不卖新车了吗？
用品销售和新车销售其实是可以相互辅助、相互帮助。
我今天就讲到这里，谢谢大家！
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