绩效考核的软肋
有了雇佣关系，就开始了绩效考核。只不过旧式的绩效考核均是内容比较简单，强调单向性，忽略人本的考核，越往前也越是如此。现代绩效考核伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。
从当前绩效考核的名称或者侧重点上来讲，名目繁多，各衷其是。但其实质均大同小异，360度考核法是其极具代表性的一种。360度考核一反传统的由上司考核下属的作法，而是由上司，同事，下属，客户四方面进行全方位的考核，从理论上讲这是科学的，或者说中是必较完善的。
绩效考核作为人力资源管理的一个模块跟人力资源管理一样，是现下一个“热门”的职业或者话题。说其热是因为几乎没有人不知道或者不希望参与这一职业(从职业资格的考试和人力资源专业的招生可以说明这一点)，大概是因为世界著名企业的绩效考核制度和人力资源管理制度创造了世界奇迹的缘故。但是，另一方面，与很多人都热衷于绩效管理形成鲜明的对比的是绩效管理制度维护的高成本和管理本身所带来的变革对企业的触动与所带来的阵痛的了解与接受。这是造成绩效考核普遍不能有效持续的主要原因。下面通过绩效考核制度有效执行的条件讨论并探讨失败的原因。
1.人力资源管理的定位；
人力资源管理工作毕竟还是一个年青的行业，加之脱胎而来的人事管理仅仅属于人事部门的格局限制，至今很多员工都仍然认为人力资源管理工作是人力资源部门的事，甚至很有一部份主管也是这样认为。并且他们普遍认为人力资源工作只是一种光投资不产生效益的吃力不讨好的工作，这种认识和定位对人力资源工作的全面地真正地开展形成了制约。
事实上，成功企业的经验事实和管理权威的研究表明：人力资源管理是整个公司的涉及战略范围的大事，也是需要由各部门各级主管全体员工投入进行的细致的工作，合格的部门主管首先应该是半个合格的人力资源管理经理。人力资源管理工作的好坏与各部门主管和各级主管有不可分割的关系。人力资源管理工作的提升首先应该是各部门工作职责的重新认定和各级主管及全员的认识升级，没有准确正确的定位，单靠人力资源部门或者单人力资源部门经理，工作一开始就已经打了折扣。
2.绩效考核制度与公司战略的联系
人力资源管理战略服从于公司总体战略，人力资源管理工作服从于人力资源管理战略。绩效考核工作的内容理所当然应该反映或者围绕企业战略的实现，或者说计划和实施绩效考核的工作应该站在影响公司战备目标达成的层面。不认识到这一点或者不从此高度理解问题，或者绩效考核不能支持公司战略的落实都是不科学的，也是不会有好的结果的。
3.高层的身体力行
通观很多国内外企业的管理工作的执行情况，我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功，但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP，上ERP，上CRM或者人力资源管理项目均是一样。
高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味，所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时，必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上，认为做事是员工和干部的事，这是一种认识的误区。
高层的参与在中国背景的员工面前有很强的政治鼓动性，国人对行政力量的崇拜导致常常对待企业的主管也可能是一种对待行政领导的情结，利用好这种心理优势是每一个成功企业家都应该明白的。
古人有“刑不上大夫”的说法，兵法中也强调身先士卒而所向披糜的论述和事例，每一个部门每一个小单位如果都是一把手亲自抓一项工作，一把手亲自服从规章制度，接受制度的检阅，则员工的士气可想而知，应该没有甚么事不会成功的。
最高层的身体力行虽然可能造成最高层的精力的分散或者其它问题的出现，但是一个不了解下属在干甚么，或者不能有效地督促下属去干甚么从而导致公司投入化为泡影的高层，不但会在稍纵即逝的市场机会面前错失良机，而且会由于公司频频失败的管理导致领导的个人影响力的下降，导致管理团队的威信的下降，导致客户对企业的认识异化和信用的降低，从而丧失竞争力。4.管理硬件的支持；
