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房地产培训人力资源管理
浅论房地产行业人才流动与人力资源管理
尤正华
摘 要
房地产行业相比其他行业具有人才流动性大的特点，房地产企业如何在人才引进、培训及考核上建立科学合理的人力资源动态管理机制，吸引人留住人，成为当前多数房地产企业必须面对的问题。建议要结合企业实际，建立人才储备培训制度、建立完善的激励制度，使员工得以分享企业发展成果。
1 前言
由于多数房地产企业主要以项目开发为载体，一个项目开发（大型分期项目除外）一般为 2-3 年，加上近几年房地产行业发展特别迅猛，
发展机会良好，一些资金雄厚的行业外企业加入房地产业，加剧了对房地产现有人才的争夺，使行业内人才流动日益频繁。据不同行业人才流动状况调查结果显示，
房地产人才流动程度高居各行业之首，甚至超过
60%。从人才成长来看，真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5-10年的培养，初级人才也需要2-3年的培养。当前有经验、符合房地产企业要求的房地产人才总量增长幅度跟不上需求增长速度。在这种形势下，如何吸引人才、培养并留住人才，对多数房地产企业来说更为重要。
2 房地产企业人才流动现状分析
2.1 人才流动的原因
房地产企业人才流动的原因主要有以下五个方面：
一是薪酬待遇问题。薪酬是影响房地产行业人员稳定性的重要因素，70%的人才流动都是由于薪酬待遇问题。但并不是只有高薪才能留住人才，完善的薪酬体系才是吸引人才、留住人才的关键。二是个人发展机会。包括更多的实现目标的机会、更好的工作头衔、不同工作种类和培训机会等，约有20%的人才是因此类原因而流失。多数房地产企业没有让员工分享到企业成长带来的利益，缺少认同感与成就感，对个人发展失去信心。
三是个人获得的公平感。当员工做出绩效并取得回报后，他会把所获得的回报与投入的比值和企业内部或外部其他人的相应比值做比较，只有都接近对等时，才会认为公平。否则就会形成不满情绪，影响工作积极性。四是管理规范程度。包括工作时间、人员管理、项目管理、业务及时反馈率等，都是人才流动的间接原因。五是猎头公司的推动。猎头公司对房地产行业人才流动特别是中高级人才流动有较大推动作用。一项针对职场人士倾向于选择何种途径寻找新工作的调查显示，有近6成调查对象更愿意通过猎头公司寻找到高薪和高职位的工作。此外，还有员工对企业未来发展的预期等因素。
2.2 人才流动的影响
有研究表明，一个企业如在一年之中没有相应比例的新的人才加入，将导致员工惰性上升，工作效率降低；相反，人才流动过快也会导致工作衔接出现问题，使企业效益遭受潜在损失。另外，如果对人才流动缺乏相应的行业规定和道德约束，人才流动也可能会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失。总之，规范、合理的人才流动有助于房地产企业和人才的共赢发展，可以使先进、丰富的从业经验在行业中传播，进而带动整个行业的发展。房地产企业每年以10%至25%的人才流动为宜，适度“换血”可以增加员工的工作压力，可以最大限度激发员工的工作积极性，同时也能提高企业的竞争力。
3 建立科学合理的人力资源动态管理机制
3.1 树立“以人为本”的资源管理理念
要树立“以人为本”管理理念，完善人才培养机制，增强员工对企业的归属感，最大程度吸引人才和留住人才。在为员工提供企业管理服务的同时，为员工提供援助计划、福利套餐、培训套餐等配套产品和服务，促进培育员工的忠诚度，激励他们为企业创造更大的价值。
3.2 加强特色企业文化建设
基于房地产市场涉及资源多、领域广的特点，房地产企业要想在跌宕起伏的市场中保持长久稳定的凝聚力，就需要加强特色企业文化建设。良好的企业文化氛围能增强企业员工的认同感，并使其发挥人才利用价值和潜力。通过统一人力资源对企业的价值认同，创造优秀、和谐的企业文化，从而多样化的吸纳人才、固定专有人才，避免了人才流失。企业文化建设可以包含物质文化和精神文化、价值观建设、品牌建设等层面。良好的企业文化，在提升员工对企业认同感方面有着重要作用，它可以激发员工的工作热情，统一员工与企业的价值观，齐心协力为实现企业战略目标而努力。房地产企业文化必须符合科学性，符合经营管理的规律，必须符合开放性，要面向世界，面向未来，面向全社会。谁拥有企业文化优势谁就拥有竞争的优势、效益优势和发展优势。
3.3 结合企业自身情况，制订人力资源规划
要充分考虑人才需求具有阶段性的特点，根据项目实际进展有计划地引进和培养人才。为提升员工的人力资本回报率，需构建中长期人力资源管理规划。对于不同层次的人力需要，将内部培养和外部招聘相结合，再实施不同程度的培养导向。作为企业人力资源管理者，要研究如何对人才进行规划，如何建设一个员工成长通道。在搭建成长规划的过程中，人才培训是重要环节。人才培养是个长期系统工程，需针对不同类别、层次人员采取不同的培养方式。培训除了提高员工专业技能和管理能力外，还有利于企业文化的传承，从而促进打造一个组织稳定、配合默契的项目团队。
3.4 合理选择人才管理战略
人才管理战略的选择必须与公司发展战略相一致。对于已成规模和品牌的房地产企业，可以通过成熟完善的企业制度和工作流程来弱化对人才的过度依赖，使人才的专业性更加突出。但对于中小房地产企业，人才管理战略则应偏向于综合性人才的培养和管理。
3.5 开展全方位高品质人才招聘
多渠道、全方位引进人才。招聘前必须评估公司的人才现状，掌握内外部人力资源信息，制订科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面，利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段，采用科学的人力素质测评技术，并适时提供技术入股、持股经营、弹性福利、培训机会等满足丰厚物质待遇或社会地位、个人成就感来吸引更多的优秀人才加盟。由于复合型能力成为房地产行业高级人才的核心素质，企业在招聘毕业生时，应打破在建筑、工程、地产等专业限制，更注重经综合素质潜质为选拔标准，更注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。如中海地产的“海之子”招募计划，万科集团的“新动力”校园招聘计划，银城地产的“梦之子”校园招聘等。
3.6 以员工需求为导向开展培训服务
必须以员工需求为导向提供相应的培训服务。人力资源管理部门可以借助问卷调查、访谈、实地考察等调研方法深入全面了解不同岗位、不同员工的不同培训需求，每一次培训完成后都进行培训效果跟踪调查，保证所提供的培训既能满足岗位工作需要，又能提高员工的工作效率和积极性。把员工的成长规划和培训结合起来，在提高员工素质的基础上，为个人发展创造适宜的发展空间。房地产虽然是一个中期看好的行业，但是高风险的特质也使得从业人员短期意识较强。一旦企业环境不尽如人意，人才就会流动。事实上，几乎每个人都在思考，如何进入并留在一家优秀的房地产公司，如何成为行业内不可或缺的高才。
3.7 推行客户关系导向的员工关系管理
客户关系管理指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，这是一套系统管理客户关系的信息管理系统。这一理念为人力资源管理部门如何处理内部劳资关系提供了帮助。人力资源管理部门应推行客户关系导向的员工关系管理，确保沟通渠道完全向对方畅通。同时借用第三方评价体系，对员工进行全面动态评价，尽可能实现人岗匹配，让合适的人在合适的岗位上，一方面能够使各项管理目标容易达成，另一方面也有助于员工成就感，形成良性循环。对于不符合公司价值标准的员工予以辞退。
3.8 建立公平科学的考核机制
建立相对公平科学的绩效考核机制，贯彻以正向激励为导向的考核文化，充分尊重员工。要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效考核体系时，应注意要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性；针对不同岗位设置不同的绩效考核方式；避免完全理化状况的出现，发挥主观考核的优势；绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异，经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化，根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制订可行的薪酬管理体系。
4 结束语
房地产开发是一项资源整合行业，这些资源包括内部市场策划、规划设计、工程管理、运营管理、销售管理等专业管理，以及外部建筑施工、销售代理、物业管理、政府资源、银行资源等。在房地产开发的全过程中，很多岗位有很强的专业性，如资本运作、运营管理、营销策划等，房地产对人才的需求有专业及阶段性特点。通过建立“以人为本”、科学引进培训及考核的人才管理机制，形成能够吸引人、留住人，实现员工与企业共成长的良好氛围，必定会在一轮轮的人才流动中占得先机。
参考文献
[1] 赵 莉《对房地产企人力资源管理的研究》，《人力资源》2011年2月 195-196；
[2] 彭 明《对转型期房地产企业人力资源管理的思考》，《企业家天地》2009年5月 75-76；
[3] 翟 君《房地产企业加强人力资源管理的措施》，《经营与管理》2010年第4期，92-93；
[4] 博志成研究院《房地产企业人力资源评价体系研究》，《关注*深度》2012-12 44-49；
[5] 周 勇 申有明《房地产企业人力资源开发研究》，《企业论坛》。
（作者系江苏东恒集团国贸建设股份有限公司副总经理）
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