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别把培训当作福利待遇（1）
我与沃尔玛业务经理沟通时，他们说我们没有老板，我们的上司也不叫老板，叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强，连续3年不断居首位，它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训，培训只是人力资源开发当中一个部分，所以我们现在更多关注的是组织培训，不仅在课堂空间里，而且还需要其他多种形式，比如说角色演练、现场辅导、拓展训练等等。
需要什么样的培训
员工培训发展，过去我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一种手段。
企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
现在培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，这就是结构化人力资源。
企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。
整个企业培训目的只有一个，就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。
培训体系如何建
培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训，第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的法制。
我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。
到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我们是不是清楚，如果清楚的话，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。
在培训管理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统，而这恰恰是有效开发人力资源的基础。
对于培训规划的要素，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、人员、预算、教材、设备，这些不是简单的工作，有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样，因为企业的类型不一样，所处的阶段和面临的问题不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。
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