他应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。

有所感知就要有所探究，我们现在就来讨论这两个问题。

感知什么？有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。

任何对作业有所影响的情况，对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前，必须先要知道咨询。

但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询，一位经理人有时候要采用印度人的方法，就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说，员工对目的发生的事的感受如何？员工是以热诚或是以应付的态度做事：某一政策得到员工的遵从，或是被视若无睹？消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响？

所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要经理人（官员）都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了，因此造成他们凡事都想隐匿的作风。

我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。

他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋，并且尚在意见阶段的真实咨询同样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问，来搜集更多的咨询。有趣的是，人们之所以保留咨询，乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候，这并不是因为他们不想让上司知道，而是认为上司不想知道。

我热心于参与式管理的原因之一，就是这可以鼓励咨询的自由流通，丝毫没有任何约束或顾虑。

开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼，也不会为他们不知的咨询而感到不安。整日时在办公室去推动作业的经理人，就无法做到这一点。

一位经理人的感知和探究，还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人，一定也关心大家的工作，也关心在工作的每一个人。这是一种印象，一种影响力，是非常重要的。因为部属同样也会这样来回应经理人。

经理人必须迈过事情的表面，去感知、去探究，管理当中最重要的两个字大概是“决策”，决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是，有些管理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。

感知和探究的好处是：

（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由，经理人一定要培养感知和探究的能力。

影响力的自我检讨

一、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？
二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？
三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？
四、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？
五、你习惯上是否要求报告之外的咨询，以便扩大你的咨询范围？
六、你在咨询的追求中，是否能够对别人产生积极的效果，而下致被人认为是干涉工作？
七、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的咨询吗？