第二章 如何建立影响力 3 注意专家是如何失败的 对于自己本行具有高度专业知识的人，会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气愤。当你知道最初我只给它二十分，而是经过同僚劝说之后才给了二十五分时，你一定更要生气了。但是你必须承认，在所有各种特征中，这一项的分数还是最高的。 多年以前，我幸运地被奇异电气公司指派为训练年轻经理的顾问，我称它为一个幸运的机会，有两个理由：第一，在一九五0年，能在奇异电气谋得一份差事，你就等于是在进修企业管理。当时在奇异的学习机会非常多，而且有机会观察专业经理人的实际作业，对我来说更是一种启示。第二，我不断有机会接触新雇用的大学毕业主，他们都是公司准备培植的青年才俊，我还能够参与他们上司给他们做的考评。 这些新进年轻人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露说，这些小家伙在电动马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的并不是要他们再进一步了解马达。一天有位学员来见我说，他觉得我们安排的技术训练课程的深度不够，实在没有多大意思。我问他说：“你的工作目标是什么？”他回答希望成为一位更优秀的“工程师”。我就规劝他说：“公司雇用你的目的是要把你训练成一位经理人！你认为不适当的训练，正是要协助你在管理角色中发挥你的专业职能。 奇异电气公司认为技术知识虽然重要，但不是一切。知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。 在高度技术化的公司中，这种方式也许不对。然而确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。 有一位风趣的老人是一位优秀的模具师傅。他看准这一行大有前途，就创建了自己的企业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器，也很喜欢自己动手。然而随着企业的增长，他越来越没有时间享受亲自动手的乐趣。进而，随着机器和员工的增多，以及资本的累积，他面临了管理问题。 他发觉自己应付不了这种局面，因此把儿子找来替他管理公司，自己则专心于生产工作。这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力，或是不愿意承担管理职责。 管理的重大谬误之----我们似乎正在努力规避它----就是你首先必须从基层干起。一位经理人对于自己所负责监督的每一种工作，能够有所了解固然好处很多，但是如果这种专业知识占据了他大部分的时间和精神，就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人。他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明：放弃自己的管理角色。 多年以前，我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门，他是因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重，而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍然亲自动手，而不是督导别人做事，他的经理人形象因此大受影响，他对别人的影响力也就大大降低了。 这一相当有趣，但非建设性的经验，使我获益不浅，我曾做过一个负责拟定和执行训练方案的部门主管，我喜欢写作和教课，因此我两样都做一些，但我同时也知道我的职责是管理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时，事情总是可以做得比我亲自动手还要好。 有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有所欠缺，对他可能比较有利，因为这样他就不会觉得非要自己动手不可，也比较不会夸耀自己的专知。如果一位销售经理告诉我说，他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我就知道他一定没有做好他份内的管理工作。如果他只是偶然从事锥销，则是可以谅解的，一位优秀的销售经理一定要能在必要的时候，替代或加强属下的推销工作。 一位经理人适当地亲自参与工作，确实有某些好处：他可以体认事情进行的状况、可以认清问题、可以借机示范、可以表现出团体的整体性等等。 另有一个例子：有位很有前途的课长被调到他完全不熟悉的某一部门担任经理。该部门人员交头接耳道：“他对这部门了解多少？他有多少经验？你认为他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。

当有人对我说：“他会有问题的----他根本不了解这方面的业务。”我时常这样回答：“真正的经理人才能够管理任何事情。”这一说法当然有暇疵，可是我们每一个人一定见过那种对某一行业仅有非常有限的技术知识，却能在一个陌生的商业环境中，干得有声有色的人才。同样，亦有许多技术优异的人才，却因为欠缺管理能力而失败。