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36 展示影响力
| 经理人的效能不但要按照他“所做的事”来衡量，而且也要按照他如何做来衡量。由于管理不但涉及经理人，而且也涉及被管理的人，因此这就产生了另一前提：经理人只有在得到被管理人的容许之后，才能发挥他的职能。为了显示出影响力的诸多面貌，我们列出也讨论了一些观察到的影响力因素。它们的范围从传统所要求的知识和技能，以及个人的特质和态度----其中有主观的评分办法。
然而这对我来说似乎还不够。我的管理意识迫使我把不发生作用的事修理好，或是把能发生作用的事变得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出来。因此我在深入讨论本书前后一再提及的参与式管理时，应该不会给人意外的感觉。进而，我们还要看看这一管理风格如何培养，或是如何加强经理人的影响力。 培养经理人影响力的方法还有另外一种----—项一项地培养各种影响力。这正是富兰克林建议的方法。他主张每次调集中全力克服一项弱点，等改过来之后再去克服第二项弱点，如此逐渐地克服自己各种的弱点。然而我却发现我有各种弱点：如果逐项克服的话，恐怕要终毕生之力才能完成。 我非常崇敬富兰克林，但是我要建议一种培养大部分影响力特征的较简单方法。这就是采用参与式管理方法，然后就让它来有系统地提供必要的指导和纪律。在采用参与式管理方法时，经理人的影响力可以完全展示出来。 参与式管理已经出现多年，并且得到很多人的支持，可是也有不少人坚持反对。在我们开始说明参与式管理的积极价值之前，我们先来看对它的某些批评并且逐项提出答复。 参与式管理就象让难民来管理收容所一样。这种观念反映出说话者对别人所持的看法。如果他对工人持这种看法。则恐怕还要相当一段时间才能改变他的头脑，经理人必须首先承认别人可以提出有意义的建议，然后才能考虑是否要让别人参与规划以及决策制定的过程。我们这里所谈的管理风格是奠基于开放和信任，如果不能以信任为出发点，则一切都无从谈起。
这是一个企业，不是一个民主政体。把参与式管理视同一种民主政治（一人一票；赞成者“举手”），也是一个大大的错误，也许正是由于这种误解，使得许多经理人因为害怕受到别人的讪笑，而不敢采用参与式管理，别人的意见虽然可以影响经理人的判断，但是这种意见并不是最后的决定。经理人要从提出的意见中筛出可用的部分，然后引导大家去思考，把可用的部分变成工作计划，并且促使别人执行这个计划。如果参与式管理纯系一种民主政治的话，我就需要赶快发明一种新的管理方法了。
人们会无所适从。在第一次实施参与式管理时，也许是如此。我记得自己第一次对一群习惯于指示式管理风格的人采用参与式管理时，我问他们有无任何建议。他们不但迟迟不肯开口，而且心中怀疑我的意图。第一次讨论就这样结束了。会后他们当中有人说：“这个新来的家伙好象对他的工作不太了解似的。”然而随着参与方式的逐渐进行，他们提出的建议愈来愈多，最后终于使得大家都能以自己的工作为荣了。 马斯洛的需要层次论当然是这一切的基础。赫兹伯的动机----卫生学理论，他的“满足者”和“不满足者”启发了对组织中工作人员的研究。阿基里斯提出了个人和组织目标的统一，则又加上了一个有趣的方面。李克特对于组织结构以及人们相互关系的关切，也对现代管理的思想提供了重要贡献。马克奎格的X理论和Y理论对于企业环境中工作人员和经理人的关系提供了卓越的见解。经理人如果想要增加对管理的了解----他们在与别人的关系中所扮演的角色----就一定要研究一下这些学者提出来的理论。 我之所以要提及这许多学派的思想以及提出这些思想的学者，乃是因为我的观念都是从他们那里得来的。我认为我们不必只崇拜某一个学派。我这里提供了各学派的思想，只是让你有机会知道一些有关参与式管理的思想，并且告诉你经理人运用这种管理风格是可以得到影响力的。 |
参与式管理是三种管理方法中的一种。它恰好处在指示式管理和自由式管理的中间。指示式管理是由经理人把持一切，而自由式管理则任由工作人员自行处理一切。参与式管理是介于二者之间的一种管理风格。这并不表示它是一种妥协，或是二者的混合体，而是容许经理人随着情况的需要转换采用另外两种风格。虽然这不是它的目的，但是讲求实际的经理人将会发现这中间有一种非常积极的利益。对此，我们需要再做一些解释。
大多数的运营情况并不容许我们召开会议或是跟别人磋商，某些事情必须立刻做，某些行动即使有充分的时间，也没有仔细筹划的必要，这时你可以自行判断，叫进有关的人，告诉他们去做什么以及如何做----这就是指示式管理。这位经理人也许被别的方案缠住了，这时如果出现了紧急事情，他也只能希望某人能圆满地加以处理----这是自由式管理。我认为只有参与式的经理人才可以暂时性地采用另外两种管理风格，而且可以有相当把握。
当指示式的经理人“不得不”让别人采取行动时，他就必然要招致损失。甚至当他在外面度假或出差时，他都不能放心办公室的业务。当他不得不采取自由式管理时，他的组织就要陷入混乱。因为他的部属只习惯于听命行事。若要自己做主，则就无所适从了。他们不知道从何革新，不知道从何下手，因此会迟疑不决。
自由式的经理人也不能随时就采用指示式管理方法。首先，他不习惯于发号施令，他的部属也不习惯凡事听命于他。他们只习惯于按照自己的方式做事；如果别人给他工作指示，他可能故意背道而驰。
参与式经理人却可以随时走向另一种方向。由于采用参与式管理的结果，他对部属、对他们的工作、对他们的问题，以及对他们的目标均都有所了解，并且这也使得他对他的组织得到最终的掌握。当他突然改变他的管理方式时，部属也许会看到他的想法当中也有他们的想法。如果他是转向指示式的风格，他们会接受和答应。如果他转而偏向于自由式风格，他们也早已习惯于承担责任。他们已经知道经理人可能会做何种的决定，因为他们时常有机会限他一起做决定，对于他的想法早已摸得一清二楚了。
参与式管理享有一种其他两种管理风格所没有的弹性。他的部属随时都知道应该做什么，又要如何做。他们有一种方向感，一种纪律感，以及健全的自信感。参与式经理人以前让他们参与各种作业的规划和决策的制定，现在他们则以圆满的行动来回报。
参与式管理除了享有这种方便外，还能享有其他一些重要的好处。它承认部属的才干，它承认部属能够提出有价值的建议，并且也能够执行。它把部属从马斯洛需要层次中的人类需要和安全需要，推向社会需要和自我需要的领域中，甚至推到了自我实现的阶段，它使人们参与工作，并且把工作看成一种有趣的和实现自我的因素，借此而使人们得到了报偿。这正如赫兹伯所说的：人们希望得到报偿。他赋予人们追求成就的机会，把他们变成Y理论的人。它在哪一方面都具有建设性的激励意义。
参与式管理的另一显著优点就是随时可以从部属那里得到有价值的咨询。独处在自己办公室内的经理人，并不能尽知各种工作的情况。销售员每天都跟客户在接触，因此要比销售经理人更能知道客户的想法，领班不时都在接触劳工问题或机器操作的困难，因此他对现场的操作情况要比生产课长还熟悉。
在这一切好处当中最重要的一项则是，由干部属参与问题之解决以及决策之制定，因此对行动的执行有了相当的准备。由于讨论的结果，他们知道应朝那一方向前进，也能看出另一方向可能有的陷阱。他们知道为何要做这种决策，为何某种行动一定要按某种方式执行。他们也能看清自己在整体行动中所扮演的角色。这种对自己任务的深入了解将能获致更佳的绩效。
热衷于目标管理的人，曾列出许多让人们自行制定目标的优点。例如，当人们参与制定目标时，他们会倾向于替自己制定较高的目标。当推销经理请推销员自行决定销售配额时，他们会设定较高的配额，并且不会发出任何怨言。进而，当人们自行设定了目标之后，他们会为之更加卖力。这是一种不加激励的激励方法。
我们除了要把员工视为一个集体外，还要把他们看成一个独自工作或是在一个小组中工作的个人。他们常常看不出整个集体努力的效果；他们也经常不理会组织中其他人或小组所做的贡献。因此，参与过程就变成了一种沟通系统，使得人们可以尽知一切，并已保持他对工作的兴趣。
参与式管理风格有无任何的限制或是不方便？我想是有的。但是这不会阻止经理人去尝试它。我认为员工希望有些管理决策只能由管理阶层来制定。某些非正式的意见抽样调查也许该做，其他则不必了。人们并不期望事事都来跟他协商。事实上，这是一种时间的浪费。我确信，当参与是局限于小规模的有关单位时，也就是高级主管与重要部门的经理人、部门经理人与他属下经理人，工厂主任与总领班、总领班与领班、领班与他的工人，必然可以产生最大的利益。
这当中有李克特的环节效果，此即某一阶层的主管正是上一阶层的部属。在这种关系中，晚班某位打扫工的回馈也能够传到公司总经理那里。
小组的好处是，每位主管都可以密切注意到他所在团体中每一份子的贡献。除此之外，集体会认同自己是一个集体。由于他们是以一个小组的方式工作，这种认同具有双倍的好处。
然而处在最下阶层的人真的愿意参与吗？当一个组织的参与过程朝下延伸时，是否会有极限？有些管理阶层显然是这样想，因为他们只在较高阶层的工作集体中采取参与式管理。然而明显的证据是，任何阶层的人都对表达自己的意见有兴趣。依我看，工会出现的原因为了诉怨的成份少，而为了表达自己意见的成份则多。提案制度是一种广被接受，并且是一种正式化的参与，只要妥善加以执行，人们都会积极地参加。
参与式管理风格能否在一个指示性的公司中执行？虽然这种风格在一个公司中愈普遍，愈容易受到人们的接受，而且收获也愈丰硕。然而只要某位经理人愿意采用，即使公司中别的部门不采用，他也是会成功的。克莱斯勒汽车公司目前正在极力鼓励采用组织发展的观念。因为高级管理当局看到了其中的价值。然而并非每一部门都在采用。相反，有些部门早在公司正式支持参与式管理之前，已采用这种方式多年了。这完全在于经理人对员工的看法，以及他是如何进行与员工的沟通。
以下是针对采用参与式管理制度，所提供的一些建议：
1、一开始，你就要认为你的部属是Y理论的人。只有抱这种态度，你才能推行成功。
2、要由真正的问题开始。如果你喜欢的话，你可以先从小问题开始。但这并不等于答案也是简单无比。
3、要找到适当的人，注意集体中人与人的政治关系。要确知参加的人在思考过程中能够真正提出建议，并且也都愿意承担所分配的工作。
4、问题要自己先思考，但是要考虑别人可能会持不同的观点，如果你在参与过程中提出一切答案，别人必会随声附和，不再积极提供意见了。
5、仔细陈述问题。在提供事实时要尽量避免偏差。这样别人才会问出好问题并且自由交换意见。
6、确定讨论的目的以及行动的条件。要告诉参加者，任何建议都欢迎，当所有建议综合一起时，就可以做最后的决定。要清楚表示每一建议都是重要的。最后的决定也不一定会偏向人多的那一边。
7、当情况需要时，可以当时做出某些决定，其他的则暂时不做决定。参加者的功能是提供建议，而不是做决定。
8、尽量把最后的决定告诉大家，并且要在必要时做进一步的解释，参与的目的是扩大合作的范围，而不是别的。
9、要对别人的建议表示感谢。如果可能，要对关键性的建议特别加以认许。
10、要分派执行决定的工作，工作负荷要尽量平衡。
11、要列出工作的进度，要在往后的会议中提出期中的报告，要让参加工作的人提出报告。
12、要尽早把完成的进度提出报告。每完成一个阶段，就等于是为下一阶段的工作铺路。
以上所列各项虽然把参与过程过分简化了，但是却显示出经理人应该开发的机会，以及应该表现的影响力特征。
经理不必把持参与的各个步骤，就可以表现出他的知识和技能，经理的才能可以从他追问的问题中，从他所做的评论中，从他贡献的知识中，以及从他达成的结论中显示出来。然后当他在组织工作并且加以分派时、又可以显示出他的规划能力。这一切都要靠沟通的能力。简言之，经理人的各种能力，部属都可以看得到----第一手的！
经理的个人特质和态度也能够在参与领域中清楚地显示出来。然而在参与的整个过程中，经理人应该展示出来的是他的正面影响力，而不是反面影响力！
不管经理是以一位主管的身份主持会议，还是以一位部属的身份向上司或同僚提出意见，他都可以在舞台上听和看----也在被听和被看。你在舞台上是无法隐遁的。
让我们再回到富兰克林的建议。如果经理人经过对自己的评价而发现了某些少数的弱点后，他也许应该接受这位老大夫的建议，集中全力去克服这几项弱点。
结语：经理人是按他“所做的事”而受到判断。然而他“如何做”也是相当的重要。经理人是被选来指挥员工的；然而被指挥者的发言亦有不可忽略的重要性。忽视这一观念的经理人，等于放弃他管理角色中一个重要部分。
有位哲学家说得好：“推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。”
经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！ 二十四孝 谁动了我的奶酪 成功经理核心能力培训
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