31 共生的互利关系 关于共生有两个定义：共生----两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系----整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。现在我们要用通俗的话来解释这两个定义。 有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。 能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一种个人的组合。这种经理人认为，团体行动的成效将大于单个行动所获成效的总和（互利关系）。他也了解，如果缺乏对团体的忠诚，则在公司、经理人以及各个人之间，会产生抵消效果。当人人各行其是时，经常会以牺牲别人的方式来获取成效，最后亦必牺牲整体的成效。然而团体意识却不能完全牺牲个人的意识。 盲目的忠诚----“誓死效忠我的公司，不管它是对或错，”这种忠诚只能短期有效，不能持续性地防止士气低沉、人事不稳、欺瞒，以及缺乏合作这类问题。如果经理人只能激起短期性忠诚，将不会替他自己或替别人带来多大的好处。一般人都会拒绝这种忠贞，而且也都能提出相当的理由。 另外一种是逐渐形成的、经过考虑的、认为值得的，并且是根据现实的忠贞。这种忠诚大多是经理人的日常态度所引发出来的，而且这种忠诚还是多向的----对上、对下和对平行阶层。“我忠诚，你忠诚，我们大家都忠诚”深植于员工心目之中。 忠诚的对象如果不包括公司、经理人以及所有的工作同仁，则就可能出现下述情况。一个我所熟悉的销售部门，销售经理给他的推销员（佣金制计薪）打气说：“你们这是在替自己干，因此一定要积极，要设法击倒别人，只有胜利者才配留在我们团体中。”这就是他所推销的。因此没有一个人会替别人做掩护和支援。人人都在设法窃夺别人的生意，客户受到无情的压力，这一部门被认为是一群海盗。人事流动率高得骇人，而销售经理却觉得这并没有什么不好。人事流动频繁正表示留下来的都是最适合的人，而且新人最肯卖命干。我熟知的另一销售部门的风格则截然相反，销害人员具有绩效意识，事先安排有相互掩护和支援的制度，推销员有经理在后面支持。销售经理建立了一种按客户类别划分的佣金制，使得人人在争取达成自己的目标时，不必利用攻击别人的方式。推销员被灌输一个观念：公司有前途，个人才有前途：公司业绩不彰，个人也要遭殃。由于销售经理优异的领导，这些推销员部忠诚而绩效良好。 最佳的忠诚可以在面临考验时显示出来。某部门有一天接到了大老板一道“圣旨”。这道命令在工作人员间传阅之后，引起了一片反对声，夹在中间的该部门经理坦白承认他也对这一方案持保留态度，而且已经向上级表示反对。“但是，”他说道：“上面也许看到你我都没有看到的事情，我们只有试过之后，才能知道他们的看法是对或错。只有当我们按照他们的办法推动失败之后，才能证明我们的看法是对的。上面已经把这个方案下达给本公司各个部门，现在是不会再撤回。我已告诉上级说，这个方案如果别的部门推动得了，我这一部门也能办到。现在我们就开始认真执行吧！”这是一种理性的忠诚；它诱发出来的回应是支持，而非迟疑和反对。 经理人如果不能适当地忠诚待上，也就不能期望属下对他忠心耿耿。有影响力的经理人会支持属下，把应得的荣耀给他们，让他们躲开可能惹起的争执。他明瞭当人人都能愉快地处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时他就可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。 这引发出来的第二项重要态度----关心别人的福利和前途。不要把它想成是一种长者之风，而要想成是一种投桃报李的态度。它表示，于我有利的亦将有利于别人，于别人有利的亦将有利于我。奇怪的是，这项道理很少有经理人明瞭，因此亦就会在一种看不见的方式下，蒙受不利的影响。 我认识一位以不讲清面、自傲、铁石心肠的经理人。我必须承认，他并没有因为这种作风而占了多少便宜，有的时候，他还被人认为是愚不可及。某天早上召开一次重要会议，有一位部属向他提出一项个人请求----他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。 这位部属并不是下午会议的要角。事实上，他上午已经忧形于色地做了报告。你猜这位经理是如何回答的：“你替她叫部计程车。会议在五点钟就可以结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。” 另一时间，另一经理人，在另一场合中：他正在考虑一个重要，而非绝对重要的出差旅行。这项出差并不是不可以改期，也不是非要照对方的要求派人出差，才能解决问题。这位经理虽然知道应该出差的那个人要在三天后参加他大儿子的毕业典礼，还是坚持要他明天出差。同一经理人在某周六上午召开会议，拖到下午一时才结束，而他却清楚知道有一位部属必须在下午二点半以前赶到二十五里外参加女儿的婚礼。 正义有时会占上风，但不是永远如此。上面提到的各个经理人虽然能在公司一时当道，但是后来都被罢官降职。他们全不顾及部属的作风，使得他们失去了对部属的影响力，部属会搞花样来“整”他。当一位经理人因为得不到部属的合作而无法管理时，他的上司迟早会找到让他滚蛋的借口。

有位我相识甚深的慷慨经理人，有一次向我吐露说：“你知道我们每年都要检查每一部门的薪水。连续几年我都发现，老张只建议对他好的部属增加非常有限的薪水。当我发现他属下的薪水落在公司其他员工之后时，我就提醒他注意这事。他说这是他控制成本的方法之一，而且属下似乎也没有抱怨，当时我并没有说他大错特错了。但是那一年当他提出自己的加薪幅度时，我只核准了一半。隔不了多久，老张就抱怨我。我对他说：我学会了你控制成本的那套方法，如果你不抱怨的话，事情也就这么办了，然后我就等老张把他属下薪水做了调整之后，才把他的薪水调整过来。我并不是有意要把公司弄垮，而是因为强行减少员工应得的薪水，会令我产生罪恶感。”
经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感----任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。
另外有一种非常喜欢自己部门，任何人的离开都会令他伤痛不已的经理人。当被问到他有无可以调升到别部门的人才时，他总能找出推辞的理由。如果小张在洗手间听说上级想提拔他，但是被自己的经理推辞掉时，他回到办公室后，又会变成何种的工作态度？