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双汇ERP实施经验：如何做培训
现在的双汇软件公司也是双汇集团的信息部，从这个角度说，我关于“知识传递”的言论一方面代表了软件厂商的部分观点，一方面也说出了企业的心声。
众所周知，双汇集团是中国最大的肉类产品生产基地，甚至有人戏称双汇是“杀猪卖肉”的。坦白地说，在上ERP之前，集团的信息化基础并不好。2000年底，双汇软件公司开始为双汇集团实施信息化建设，2001年1月，开始对双汇集团员工进行培训，6月份系统即开始投入使用。
由于员工的素质不高，因此很多培训要从教员工敲键盘开始，这给培训工作增加了难度。更困难的是，在实施人员进行调研的时候，由于用户对信息化缺乏必要的常识，实施人员往往需要反复与其交流才能得出需求。还有一部分人虽然对信息化有一定的认识，但对ERP报有太高的期望值，觉得“系统是万能的”，提出一些超出软件系统及现有技术水平范畴的需求。双汇软件公司花了很大的力气去帮助这些用户提高认识，理清思路，实现知识的转移。我们把双汇集团信息中心的员工吸收到了信息化实施的项目中，使他们的身份变为软件公司的员工，原信息中心也成为软件公司的一个项目实施部。双汇软件公司对他们进行了产品技术及管理思想等方面的系统培训，短期内就使他们的业务水平得到了明显提高，并很快成为集团信息化的实施主力。因为原信息中心的员工最了解企业的需求和人际关系，利用他们在集团内广泛的影响力，可以达到广为传播的效果，容易在企业内部取得共鸣，为企业提供更为周到的贴身服务。此外，由他们来实施也有效地减少了企业信息化的阻力。
双汇集团的领导层非常重视企业信息化建设，将项目实施部纳入了管理高层。在实施过程中，项目部拥有与管理中心以及其他部门联合发文对各部门进行直接约束的权力，而这种约束的效力等同于集团文件。这种管理结构和方式大大地增强了企业信息化的培训和实施力度。此外，集团上层领导在培训方面也起到了表率作用。在培训初期，很多员工都或多或少地有抵触情绪，后来大家在培训的队伍里发现了双汇集团党委书记赵银章，连领导都在起早贪黑地参加集体培训，业务人员还能有什么怨言呢？另外，有些员工因为年龄的问题很难接受信息系统，我们就将其从原来岗位上精简下来，转到其他岗位上去，并没有因此开除过一名员工。
我们把培训分为高级管理培训、专业技术培训、应用培训三个层次。可以说，培训的第一个人就是企业一把手。我们在多伦多偶然结识的时候，就讨论过ERP的事情。双汇是流通型的企业，生产比较简单，以批发、零售为主，所以信息化对企业来说很重要。之后，我还向“一把手”介绍了一些信息化进程规划的方法，象这种量身定做的软件需要较多的花费，要让他知道投入多少。
高级管理人员的培训主要围绕供应链管理和对ERP的理念的理解，以便配合项目的进展，有利于控制项目的实施风险，对象为双汇集团中层以上的领导。双汇集团是一个善于学习的企业，每周都会从北京请来企业管理专家给中层以上的干部讲授MBA课程。基于集团高层良好的学习氛围，在实施信息化的时候各级领导都能充分理解它。在这个层次上的培训，我们进展得十分顺利。
专业技术的培训是针对不同岗位提供的培训，由于岗位不同，需求也不同。如针对软件维护人员，要提供包括对软件安装、维护、安全措施、系统备份等方面的系统培训 ；针对网络管理人员则要提供网络管理、系统管理等方面的培训。基本操作培训是对软件各项功能及具体操作进行培训，它是向员工推行技术培训及更高层次培训的基础。由于其具有通用性，因此，我们组织了一些大规模的集中培训，这样也可以降低培训的成本。当时我们提出的要求是，员工只有通过考试，双汇才会给相应的补贴。但由于双汇集团员工多，水平参差不齐，而且各个门店分布区域广，这就要求我们必须有针对性地进行一些培训。例如，当时郑州市内一家连锁店的工作人员对计算机和软件几乎一无所知，培训人员在那里呆了五天五夜，手把手地辅导。后来，这家店的店长说 ：“就是打那时起，我才真正明白什么是管理，什么是服务。”
信息化需要不断的改进，需要不断的培训，现在，随着软件功能的改进，双汇的培训还在继续。
最后，我想强调的是，现在很多人在提让企业的每个员工都深入地了解ERP。事实上，对于ERP 理论，操作人员根本没必要了解。他们只需要知道自己的业务怎么做就可以。像双汇这样的企业的业态是很复杂的，包括屠宰场、大豆蛋白场、饲料厂、肉制品场、包装厂、纸箱厂、塑料厂、机械厂等等，让员工都理解企业的业务流程、了解ERP的工作原理是非常非常困难的。企业也根本没必要在这方面投入这么大。ERP不是“圣经”，只是一个工具，员工知道怎么用就可以。(本文作者系双汇集团CIO)
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